Por Marcelo Freitas*

Você já deve ter se surpreendido, em algum momento, com aquela imagem da lâmpada se acendendo no alto da sua cabeça indicando uma ideia promissora, não é mesmo? Muitas pessoas passam por isso e acabam perseguindo o sonho de transformar aquela ideia em um negócio de sucesso.

Acontece, porém, que nem todas conseguem chegar ao final feliz. Várias deixam a lâmpada se apagar no meio do caminho por falta de perseverança ou, principalmente, por não se aprofundarem o suficiente nos diversos fatores que envolvem a caminhada entre “ter a ideia” e torná-la um empreendimento.

É por isso mesmo que desde o início torna-se necessário distinguir a criatividade da inovação. A criatividade é o processo de geração de ideias originais, com valor. Já a inovação é o resultado da execução da ideia, que vai ao mercado com sucesso. Em outras palavras, não é a criatividade, mas sim a inovação, ou a união das duas, que torna possível transformar uma ideia em negócio.

Nesse momento é importante contar com ferramentas que auxiliam essa trajetória, ou permitam ter uma visão mais clara do processo. A primeira grande questão é saber se sua ideia é mesmo inovadora, singular ou se já existe algo similar no mercado. A pergunta é: onde estou agregando valor ou fazendo algo diferente?

Nessa empreitada, uma ajudinha é sempre bem-vinda. A literatura não é pequena e permite muitas novidades pra arejar as ideias. Vou me fixar em duas delas, pois, no caso das startups, penso que são altamente aplicáveis e, mais que isso, podem ser complementares. Estou me referindo aos conceitos do “Oceano Azul” e da “Cauda Longa”.

Para quem desconhece, o conceito do Oceano Azul acena para a possibilidade de uma determinada empresa buscar mares ainda pouco explorados. Em outras palavras, mercados ainda virgens. Essa exploração passa por inovação, segmentação ou posicionamentos bem definidos. Trata-se de sair de mercados muito disputados (oceanos vermelhos) para usufruir de águas calmas (oceanos azuis). Chegar na frente, diferenciar-se. Esse o caminho.

Já o outro conceito, o da “Cauda Longa”, reporta aos mercados de nicho. Necessidades e perfis de consumidores que, por serem pequenos ou terem características muito próprias, não são atraentes para grandes empresas. São nichos muito específicos, cuja demanda não atinge uma grande escala e, por isso mesmo, não atraem a atenção da maioria dos players da arena competitiva. Entretanto, se bem trabalhados e explorados, podem ser altamente rentáveis.

Vejam o exemplo das empresas de turismo. Algumas delas se especializaram em um tipo de turismo que atende a determinados públicos, bem específicos: Terceira idade, atletas, recém-casados, mulheres etc. Para eles, uma programação especial, durante o ano todo permite uma contínua entrada de receitas.

Grande parte das inovações hoje caminha na direção de criar produtos com custos menores e alto valor agregado.  Em outras palavras: alcançar a diferenciação com baixo custo. Então, as perguntas capitais são?

  • Sua ideia de negócios gera utilidade excepcional para o comprador?
  • O preço é acessível para o cliente?
  • Você é capaz de cumprir sua meta de custos para lucrar com as vendas?
  • Você conhece quais são as barreiras a enfrentar para colocar seu produto no mercado?

Para responder adequadamente a essas perguntas e saber se sua ideia poderá mesmo ser um produto de sucesso aí vão, então, algumas dicas de como tornar o processo mais visível:

  1. Use figuras, rascunhos e post-its, para construir e discutir significados;
  2. Crie modelos visuais e protótipos e estabeleça as pontes entre os fatores de sucesso;
  3. Desenvolva cenários futuros, com base em dois ou mais critérios, e tente criar um modelo de negócios para cada um deles;
  4. Identifique com clareza os públicos que pretende atender e quais as propostas de valor para cada um deles.
  5. Faça simulações de custos para os cenários e grupos de clientes idealizados e veja como se comportam os custos em cada um deles.

Com o propósito de ajudar a pensar e sistematizar o processo de organização das ideias e criação do modelo de negócios, uma ferramenta bastante utilizada é o quadro que caracteriza a Matriz Business Model Generation – Canvas. É através dela que as empresas, e em especial, os empreendedores e gestores, visualizam de maneira rápida os principais elementos do seu negócio. A ideia é que esta visão sistêmica permita identificar os pontos relevantes e, em especial, a coerência do conjunto em relação à estratégia e modelo de negócios adotados.

 O Quadro Canvas é composto de várias partes, sendo a figura central a base de tudo, pois se constitui aquilo que a empresa pretende ofertar ao mercado. Do seu lado direito ficam os componentes que estão relacionados mais diretamente às vendas e às relações com os clientes, incluindo a logística de entrega dos produtos e serviços. Do lado esquerdo estão os componentes que contribuem para a criação e elaboração da proposta de valor a ser oferecida aos clientes.

Uma boa forma de maximizar o Canvas é utilizando seu potencial para oferecer respostas a algumas situações que poderão ocorrer quando o negócio estiver em funcionamento. Isso acontece quando testamos alguns cenários e hipóteses que podem impactar o negócio. Como resultado, esse procedimento permite que se tenha um “plano B” para situações inesperadas.

Como dissemos, ao nos depararmos com o Business Model, daqui em diante chamado apenas de Canvas, ou Matriz Canvas, veremos que ele apresenta dois lados distintos e relacionados.

O lado direito, que diz respeito ao modo como nossa proposta de valor vai se relacionar com o mercado e o cliente, uma forma que poderíamos chamar de Emocional. A partir dessa relação é que as receitas serão geradas e os produtos e serviços entregues.

Já o lado esquerdo da matriz, diz respeito à parte mais Racional do processo, pois lida com fatores concretos de geração de custos e construção da nossa proposta de valor.

Veremos com detalhes todas as partes componentes começando pelo lado Emocional.

Público-Alvo

Os clientes são o coração de qualquer Empresa. Sem clientes, nenhuma empresa pode sobreviver por muito tempo. Para melhor satisfazer os clientes, uma empresa pode agrupá-los em segmentos distintos, com necessidades comuns, comportamentos comuns, ou outros atributos. 

Proposta de Valor

A proposta de valor é o fator que faz que um cliente escolha entre uma e outra empresa. Sua finalidade é solucionar um problema ou satisfazer uma necessidade do cliente. As propostas de valor são um conjunto de produtos ou serviços que satisfazem as necessidades de um segmento de mercado determinado. Neste sentido, a proposta de valor constitui uma série de vantagens que uma empresa oferece aos clientes.

Canais

Nesta parte denominada Canais, se descreve como uma empresa se comunica e atinge o seu segmento de clientes para entregar sua proposta de valor. Os Canais de distribuição, comunicação e vendas estabelecem o contato da empresa com os clientes. São pontos de contato com os clientes que desempenham um papel importante na experiência do cliente.

Relacionamento com clientes

Neste bloco se descreve os diferentes tipos de relações que estabelece uma empresa com determinados segmentados de mercado.  A empresa deve esclarecer o tipo de relacionamento que deseja estabelecer com cada segmento de clientes. Os relacionamentos podem ir, desde o pessoal ate os automatizados. 

Fontes de receita

Neste passo descrevemos as Receitas auferidas , ou seja, representa o dinheiro que uma empresa gera a partir de cada segmento de mercado  que explora. Se os clientes compreendem o coração de um modelo de negócio, o fluxo de caixa são suas artérias.

Responder a esta questão permite ver a possibilidade de geração de receita de cada segmento de clientes. Cada receita pode ter mecanismos de preços diferentes, como lista de preços fixa, negociação, leilão, mercado de volume ou negociação.

As questões anteriores nos mostraram, então, como preencher o lado direto da nossa matriz estratégica, considerando como ponto central a Proposta de Valor e como objetivo final o atendimento e entrega desta proposta ao cliente.

Veremos a partir de agora como lidar com o lado esquerdo do nosso modelo.

Recursos-chave

Todo modelo de negócio exige recursos-chave. Estes recursos permitem que uma empresa crie e ofereça uma proposta de valor, que alcance mercados e mantenha relações com segmentos de clientes. 

Diferentes Recursos-chave são necessários, dependendo do tipo de modelo de negócio. Por exemplo: um fabricante de microchips requer instalações de capital intensivo de produção, enquanto que um designer de microchips se concentra mais em recursos humanos.

Os Recursos-chave podem ser físicos, financeiros, intelectuais ou humanos. Podem também ser próprios ou arrendados pela empresa ou mesmo adquiridos, ou cedidos, por parceiros-chaves.

Atividades-chave

Neste passo se descrevem as atividades e processos chaves mais importantes e necessários que deve ter para atingir seu objetivo. Cada modelo de negócio exige uma série de atividades-chave. Estas são as ações mais importantes que uma empresa deve tomar para operar com sucesso. 

Parcerias Principais

Este item descreve a rede de fornecedores e parceiros necessárias para nosso modelo de negócios funcionar. As Empresas fazem parcerias, por muitas razões, e parcerias estão se tornando uma pedra angular de muitos modelos de negócios. As Empresas criam alianças para otimizar seus modelos de negócios, reduzir o risco ou para adquirir recursos adicionais.

Estrutura de custos

Aqui são descritos todos os custos necessários para o funcionamento do modelo de negócio. A criação e entrega de valor, manter o relacionamento com os clientes, todos estes passos tem um custo. Tais custos podem ser calculados de forma relativamente fácil depois da definição dos recursos-chave, atividades-chave, e parcerias importantes.

Com as observações e dicas anteriores complementamos a composição do nosso quadro Canvas, lidando com o lado Racional da composição de um modelo de negócios. Uma vez completo, é importante avaliar a coerência entre os dois lados e se o seu alinhamento permite formular uma estratégia de negócios consistente.

A partir daí, o passo seguinte é escolher um nicho específico e se posicionar corretamente nele, a partir da estratégia traçada. Como sua empresa quer ser reconhecida dentro desse nicho e que tipo de proposta de valor ela vai ofertar aos seus clientes?

Se existe um momento de inovar e romper com os modelos de negócios vigentes, você então está diante dele. É a inovação na busca por oceanos azuis e o foco nos pequenos nichos ainda não atendidos, aqueles mesmos que formam a cauda longa nos gráficos de demanda, que se apresentam. Eles podem significar a sobrevivência, e até a liderança de mercado, para sua empresa.

* Marcelo Freitas é certificado em Foundations of Business Strategy, pela Virginia University; em Innovación y emprendimiento. El nuevo paradigma del S.XXI, pela Universidad Europea de Madri e em Developing Innovative Ideas for New Companies, pela Maryland University, é pós-graduado em Gestão Empresarial (FGV) e Gestão de Recursos Humanos (Fundação João Pinheiro). Consultor, Professor de pós-graduação e conferencista reconhecido nas principais Escolas de Negócio e Eventos do país, é autor de artigos e livros sobre inovação, gestão e carreira.

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