Projetos de capital são projetos que possuam as seguintes características:

  • Implicam em aumento de capacidade do sistema de produção ou logístico;
  • Demandam aprovação executiva para início das obras;
  • Provocam significativo impacto sócio-ambiental na região (ou mesmo no país) em que serão implantados.

E megaprojeto, o que seria? Segundo Hirsham (1995):

“Megaprojects are large-scale, complex ventures that typically cost a billion dollars or more, take many years to develop and build, involve multiple public and private stakeholders, are transformational, and impact millions of people.”

Tradução minha:

“Megaprojetos são empreendimentos complexos de grande escala que tipicamente custam um bilhão de dólares ou mais, demoram vários anos para serem desenvolvidos e construídos, envolve múltiplas partes interessadas públicas e privadas, são transformacionais e impactam milhões de pessoas.”

Exemplos de megaprojetos brasileiros:

Esfera pública: Ponte Rio-Niterói (obras realizadas entre jan/1969 e mar/1974)

Ponte Rio-Niterói

Esfera privada: Usina hidrelétrica de Belo Monte (obras iniciadas em junho de 2011 e com previsão de conclusão para o fim deste ano – 2019)

Usina hidrelétrica de Belo Monte

Agora um pouco sobre os livros da foto lá em cima:

1. “Say Yes to Project Success”, por Karthik Ramamurthy e Sripriya Narayanasamy, 2017 (em inglês): não é diretamente relacionada a megaprojetos ou gerenciamento de riscos, mas eu separei para dar uma nova conferida, pois traz depoimentos de diversos especialistas sobre vários temas ligados a gerenciamento de projetos (eu apareço na página 14!).

2. “Megaprojects and Risk”, por Bent Flyvbjerg, 2003 (em inglês). Quer entender porque megaprojetos, tanto na esfera pública quanto privada, tendem a estourar orçamento e cronograma? Este livro é uma EXCELENTE referência, mesmo sendo de 2003 (parece que não aprendemos muito mais sobre o assunto desde então…). É um livro um tanto árido, escrito em linguagem acadêmica, mas cheio de referências e ideias interessantes. Uma delas, e que coincide com minha experiência com megaprojetos, é de que atrasos e estouros de orçamento neste tipo de projeto ocorrem por diversos motivos, mas os principais são:

– Superestimativa dos benefícios esperados para o projeto: o Business Case (ou documento equivalente) que justifica o projeto tende a superestimar os benefícios esperados para o projeto. Por quê? Por se tratar de um documento geralmente elaborado por uma consultoria contratada pelo dono do projeto, que de forma em geral inconsciente tende a gerar um estudo que coincida com as expectativas do cliente. Isto só poderá ser verificado anos depois, se e quando o projeto for concluído e entrar em operação.

Exemplo concreto citado no livro: projeto do “Channel Tunnel”, (chamado em português de Eurotúnel) túnel submarino entre França e Reino Unido inaugurado em 1994 e com cerca de 50 quilômetros de extensão. O estouro no orçamento (“cost overrun”) foi de 80%, mas tão ruim ou mesmo pior do que isto foi o retorno realizado versus o esperado, confiram este trecho de um artigo bem interessante do Bent Flyvbjerg (“What You Should Know About Megaprojects, and Why: An Overview”, Draft 9.2,  April-May 2014):

(Extraído das páginas 9 e 10 – os grifos são meus):

“As a case in point, consider the Channel tunnel in more detail. This project was originally promoted as highly beneficial both economically and financially. At the initial public offering, Eurotunnel, the private owner of the tunnel, tempted investors by telling them that 10 percent “would be a reasonable allowance for the possible impact of unforeseen circumstances on construction costs.” In fact, costs went 80 percent over budget for construction, as mentioned above, and 140 percent for financing. Revenues have been half of those forecasted. As a consequence the project has proved non-viable, with an internal rate of return on the investment that is negative, at minus 14.5 percent with a total loss to the British economy of 17.8 billion US dollars. Thus the Channel tunnel detracts from the economy instead of adding to it. This is difficult to believe when you use the service, which is fast, convenient, and competitive with alternative modes of travel. But in fact each passenger is heavily subsidized. Not by the taxpayer this time, but by the many private investors who lost their money when Eurotunnel went insolvent and was financially restructured. This drives home an important point: A megaproject may well be a technological success, but a financial failure, and many are. An economic and financial
ex post evaluation of the Channel tunnel, which systematically compared actual with forecasted costs and benefits, concluded that “the British Economy would have been better off had the Tunnel never been constructed” (Anguera, 2006: 291).

Resumindo em bom português: em termos estritamente econômicos e financeiros teria sido melhor NÃO realizar o projeto, e quem investiu nele (o projeto teve oferta pública de ações para captação de recursos) tem poucas chances de algum dia vir a recuperar o seu investimento…

– Subestimativa dos recursos e riscos esperados para o projeto: aqui entram vários fatores, com destaque para o viés de confirmação, onde incorremos no erro de aceitar tudo que valida nossa hipótese inicial e deixar de lado qualquer coisa que a contradiga (qualquer semelhança com o atual clima de discussão política no Brasil e no Mundo NÃO é mera coincidência) e para uma ausência de uma análise de riscos robusta e condizente com a complexidade do projeto.

Termino de falar sobre este livro reproduzindo uma tabela sobre estouros de custo em megaprojetos de um artigo do mesmo autor:

Lista de megaprojetos que tiveram estouro de orçamento (“cost overrun”)

3. “Industrial Megaprojects”, por Edward W. Merrow, 2011 (em inglês). Ed Merrow é o fundador do IPA (Independent Project Analysis), uma consultoria internacional focada em projetos de capital que já avaliou dezenas de milhares de projetos e foi a responsável pela introdução no Brasil, na Petrobras por volta de 2003 e na Vale e outras empresas pouco tempo depois, do conceito de FEL – Front End Loading. Não é hora de descrever o conceito de FEL em detalhe (sugiro conferir o link colocado acima), mas basicamente o que ele significa é que organizações devem investir recursos na fase de desenvolvimento do projeto ANTES de decidirem se irão ou não executar o projeto. A etapa de desenvolvimento custa em geral menos de 10% do valor do projeto e pode ajudar uma organização a economizar recursos que seriam investidos num projeto que não irá se pagar ao fim de sua execução.

Infelizmente o livro não descreve o FEL em detalhes, mas descreve em alto nível as principais variáveis de sucesso em megaprojetos, como:

– Coleta de informações;
– Formação e organização da equipe do projeto (que deve ser integrada e transdisciplinar);
– Definição do projeto (FEL);
– Contratações;
– Gerenciamento de riscos;
– Foco no sucesso.

Se você trabalha ou se interessa por megaprojetos/projetos de capital esta é uma boa recomendação!

4. “Identifying and Managing Project Risk: Essential Tools for Failure-Proofing Your Project “, por Tom Kendrick, 2015 (em inglês). junto com a referência #8 abaixo eu considero uma EXCELENTE referência para quem deseja conhecer e/ou implantar em sua organização um processo de eficaz de gerenciamento de riscos em projetos, mesmo para quem não trabalha com megaprojetos ou projetos de capital. Bem detalhado, já me ajudou em mais de uma consultoria para clientes sobre o tema!

5. “Reinventing Project Management: The Diamond Approach to Successful Growth & Innovation”, por Aaron J. Shenhar e Dov Dvir, 2007 (em inglês). Este com certeza está na minha lista de “Top 10” referências em gerenciamento de projetos. Ele apresenta o “Diamond Approach”, um processo desenvolvido pelos autores para definição da melhor metodologia ou processo de GP para um projeto, com base nas dimensões complexidadeinovaçãotecnologia passo (ritmo), conforme a figura abaixo:

Dimensões consideradas no “Diamond Approach” de Shenhar/Dvir (também chamado de modelo NTCP)

Um verdadeiro guia prático de como se fazer o “tailoring” (customização) de um processo para um projeto específico! 

6. “Megaproject Management: Lessons on Risk and Project Management from the Big Dig”, por Virginia A. Greiman, 2013 (em inglês). Na figura mais acima com uma lista de megaprojetos que tiveram estouro de orçamento Bent Flyvbjerg listou o projeto Boston´s Big Dig artery/tunnel project, USA, com um estouro de custo de 220%. Este livro fala sobre lições aprendidas neste projeto sobre riscos e gerenciamento de projetos, e é mais um que está no meu “Top 10” de gerenciamento de projetos!

7. “GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE CAPITAL PARA EXPANSÃO DA CAPACIDADE PRODUTIVA, por DARCI PRADO, 2014 (em português). De cara eu queria declarar que conheço e sou amigo do autor, Professor Darci Prado, há pelo menos 15 anos, mas isto de forma alguma interfere na minha opinião positiva sobre o livro (se eu não tivesse gostado simplesmente não o mencionaria, certo?). O livro fala sobre conceitos relacionados a projetos de capital, FEL e padrões existentes, e em seguida apresenta um modelo proposto pelo autor para tornar eficientes e eficazes os processos de gerenciamento a serem utilizados em projetos de capital. Ele é baseado na Tese de Doutorado  do autor em Projetos de Capital pela UNICAMP (2011) e complementado pela ampla experiência do autor em gerenciamento de projetos em geral e projetos de capital em particular.

8. “Proactive Risk Management: Controlling Uncertainty in Product Development”, por reston G. Smith e Guy M. Merritt, 2002 (em inglês). “Irmão siamês” do #4. Mesma área de conhecimento, mas com abordagens complementares e muito bem descritas nos dois casos. Recomendo ambos, mas se precisar escolher só um recomendo o do Tom Kendrick (#4).

Boas leituras e sucesso nos seus projetos!

Ivo Michalick, Belo Horizonte, BRASIL